heranc3a7a-e-sucessc3a3o-empresarialToda empresa tem uma história. Um pequeno negócio. O empreendedor fundador, teve a visão do negócio, aproveitou as oportunidades. Cresceu. Enfrentou crises, e aprendeu a superá-las. Transferir esta história  a seus sucessores é o desafio.

Fazer a empresa, requer habilidades especiais de um empreendedor: trabalho, senso de organização, perspicácia e muito “feeling” negocial. Prosperou, após muito sacrifício e lutas. O sucesso é resultado de anos de lutas, superações, muita organização,crises e  oportunidades. Ao seu redor, com ele, uma família. Filhos e agregados: todos no negócio. Cada uma destas pessoas, diferentes no jeito de pensar, no estilo de viver, criam, por vezes, conflitos familiares.

A história das empresas familiares no Brasil revela que, em sua maior parte, não sobrevivem à segunda geração. Quando não fecham, são vendidas, por serem mal administradas, pela impossibilidade de superação dos conflitos dos sócios. E a história, do pai ou avô, chega ao seu final.

Fazer a empresa sobreviver e perdurar por várias gerações, daí falar em sucessão familiar na empresa.

Processo complexo e trabalhoso que permite à empresa sobreviver e prosperar, sem que a “família” saia do negócio.  A sucessão de que falamos, não é aquela que se opera com a transmissão simples dos bens aos herdeiros ou sucessores, que se opera pela transferência das ações ou quotas de sociedades em face da morte: a sucessão civil.

A sucessão que garante a perenidade da empresa é aquela construída através de um processo  multidisciplinar, envolvendo direito de  família e sucessões, gerenciamento, direito contratual, empresarial, psicologia etc… bem como, todas as  regras necessárias, que, aplicadas e obedecidas com critérios de razoabilidade permitirá aos sócios (já não mais donos) usufruam de uma empresa sólida, com governança corporativa, mantendo ideais e sonhos dos fundadores.

Vários os pressupostos para se iniciar um processo desta natureza, e o primeiro deles é o consenso de todos os envolvidos. Aceitarem a idéia, envolverem-se com ela, entenderem que a situação lhes retira no mais das vezes o poder a  que estão acostumados, seja porque sócios majoritários ou por ocuparem  posição de gerência com grande autonomia.

Evidentemente que o processo, que objetiva garantir perenidade à empresa e ao negócio e, portanto ao patrimônio, não é um processo tão simples como se pode imaginar. Ocorre ser a empresa organizada, com padrões elevados de profissionalização, e mesmo assim ser controlada por uma família em conflito. Isto gera problemas de sobrevivência.

Parece que, preenchidos os primeiros pressupostos, é a hora de começar a intervir nos conflitos familiares e, neste momento, várias pessoas atuam.  Além do advogado, há necessidade da atuação de profissionais de várias áreas (psicólogos, consultores e especialistas em mediação) que atuam no sentido de transformar conflitos familiares em consensos familiares, sem que o  interessado sinta-se preterido ou diminuído em suas condições. Superar divergências, fazer a família adotar novas posturas pessoais e profissionais, é caminho a ser percorrido.

A “latere”, atuam os profissionais do direito, formatando construções jurídicas para a nova fase societária, auxiliando a criação de pessoas jurídicas ( holdings ), alterando contrato social para abrigar estas mudanças e todos as demais.

As empresas que buscaram inserir a governança corporativa no seu modelo, são empresas cujos ativos mais se valorizaram e todos ganharam: o empreendedor, ao ver seu negócio vai continuar, e a família, o orgulho de ter uma empresa continuando a crescer.

Este processo, por si só, não exclui os sócios do gerenciamento direto. Serão gerentes  os sócios, no dizer de Peter Drucker,  demonstrem “ser tão aptos quanto qualquer funcionário não pertencente a ela e se esforcem no minimo tanto quanto este”  ( Administrando em Tempos de Mudança  pág.33). Podem administrar, desde que hábeis e capazes.

A empresa que administra a sucessão, certamente será empresa de sucesso. Mas, para este objetivo, a família “ deve servir a empresa” e não “servir-se dela” como diz o mesmo Peter Drucker.

Finalizo com Peter Drucker, o pai da administração moderna, “a palavra mais importante em empresas administradas pela família, não é família. Ela tem de ser empresa.”

 

Julio Cesar Brandão

Advogado